採用・評価・育成の「判断基準」を言葉にして、
現場で実際に使われる仕組みにします。
「誰を採るか」「何を評価するか」「どこを伸ばすか」——その基準は、たいてい経営者の頭の中にしかありません。TRI-ONEはそれを引き出して一文にし、求人票や評価シートに書き込むところまでやります。組織人事コンサルティングです。ただし、答えを外から持ち込む型ではありません。
「戦略は決めた。あとはやるだけ、のはずなのに——」
会議では全員がうなずいていた。三か月経って、何も動いていない
幹部に任せたはずの判断が、気づけば全部自分の机に戻ってくる
採用にも研修にも金をかけている。なのに、組織が強くなった実感がない
新しい方針を出すたび、現場に「また始まった」という空気が流れる
一人ひとりは真面目に働いている。なのに、チームとして噛み合わない
同じことを三年言い続けている。それでも、伝わっている気がしない
たとえば「安売りをやめ、単価を上げて粗利で人に投資する」と決めた会社で、実際に起きていることです。
三層はそれぞれ違うものを見て、違う単語で話している。そして誰も、そのズレを話題にしない。
見ている範囲3年後のP/L、借入と資本コスト、競合の値上げ動向
このまま安売りを続けたら、5年後に投資できる原資が残らない。単価を上げて、粗利で人に投資する。合理的だ、やるしかない。
見ている範囲今期の予算進捗、部下14人の残業時間、来月の自分の評価面談
方針は理解しました。ただ、単価を上げれば失注は増えます。それで今期の売上目標は据え置きなんですよね。粗利と売上、どっちを取るのか——そこだけ決めてもらえませんか。
見ている範囲今日の受注、目の前のお客さんの表情、来月のシフト
値上げって、10年つきあってるあのお客さんに僕が言うんですか。断られて数字が落ちたとき、詰められるのは僕らですよね。
誰も間違っていません。三層とも、自分の視界の中では正しいことを言っています。噛み合っていないのは「何を優先し、何を捨てるのか」の一点だけ。そしてこの一点は、たいてい誰の口からも言葉にされないまま、会議が終わります。
経営が3年後を見て、現場が今日を見るのは当たり前。変えるのは「迷ったとき、何を見て決めるか」だけです。
変わったこと「やること」ではなく「捨てるもの」と「その責任の所在」まで言い切る
今期は粗利率を優先する。値引きで取った受注は、売上が立っても評価しない。その分落ちる売上は、私の責任で計画に織り込んである。
変わったこと下がった目標と守る基準がセットで手元にあるので、板挟みが判断に変わる
今期の売上目標は、この分だけ下げてもらった。だから今は値引きゼロを守るほうが上だ。判断に迷う案件は、その基準で俺が決める。失注そのものは責めない。
変わったこと断ってよい理由を自分の言葉で持っているので、その場で判断できる
うちは、安さで選ばれる会社をやめたんです。だから値引きの相談が来たら、価格じゃなく納期と提案で返す。それで断られた件は、隠さず上げます。
変わったのは、言葉の量ではありません。三層が「迷ったときに同じものを見る」ようになったことです。現場の「自分たちで決めた」は、経営が判断基準と責任の所在をはっきり渡したときに、はじめて成立します。
これは理念やスローガンの話ではありません。採用で誰を選ぶか、評価で何を見るか、育成でどこを伸ばすか——その判断の軸が、経営者の頭の中にしかない状態が問題なのです。軸のないまま制度だけ作れば、運用されない書類が増えます。
TRI-ONEの仕事は、この一行に尽きます。進め方は可視化 → 言語化 → 仕組み化の三段。言葉をつくって渡すところまでではなく、その言葉が採用面接や評価面談で実際に使われるところまでが範囲です。
ズレを、事実で見る
経営者インタビューと全社サーベイで、「経営が見ている範囲」と「現場が見ている範囲」の差を、数字と生の言葉で一枚に並べます。どこがどれだけズレているかが見えるところまで可視化し、感覚論の応酬を、同じ事実を見る話に変えます。
基準を、一文にする
見えたズレをもとに、「うちは何を優先し、何を捨てるのか」を、誰が読んでも同じ意味になる一文に言語化します。外から借りた型ではなく、その会社の歴史と現場で使われている言葉から組み立てます。
使われる場所に、置く
その一文を求人票・面接評価シート・評価基準・1on1・会議の議題に書き込み、判断のたびに使われる仕組みにします。配って終わりにせず、現場の判断で実際に使われるまで一緒に回します。ここが本丸です。
額縁に飾られた言葉は、誰の判断も変えません。仕組み化でTRI-ONEが実際に手を入れるのは、この4つです。ここに並んでいるものが、そのままプロジェクトの成果物になります。
「言葉の話」と「利益の話」は、別々の話ではありません。あいだにある理屈はこうです。
立ち位置は「外部の参謀・右腕」。決めるのは経営者と現場、その判断を使える形に整えるのがTRI-ONEです。
主役はクライアント。TRI-ONEは引き出し役と設計役です。外から型を持ち込むのではなく、その会社の中にすでにある判断を、インタビュー・ワーク・壁打ちで一緒に掘り出します。
作って渡すのではなく、「実際に使われている」と確認できるまで一緒にいます。月次の進捗確認、現場への同席、うまくいかなかったときの作り直しまで含みます。
ゴールは「TRI-ONEがいなくても回る状態」。コンサルへの依存が残ることは、私たちの失敗です。自走できる状態への引き継ぎが、プロジェクトの完了条件です。
近いのは「外部コンサルタント」より、「外部の共同創業者」です。
リンクアンドモチベーションで組織コンサルタントとして従事。新卒から一貫して、ベンチャー・中小・中堅企業の組織変革に携わる。理念浸透、人事制度設計、新卒採用支援を一貫して推進。事業部MVPを2度受賞。
会社員時代、うつ病になりました。「なぜできない」「お前が全部悪い」——上司から毎日そう言われ続けて、朝、起き上がれなくなりました。
別の部署で再出発したとき、かけられる言葉が変わりました。「ゆっくり、楽に、楽しく」「あなたがいてくれてよかった」。能力が上がったわけではありません。同じ私が、また動けるようになりました。
言葉ひとつで人は止まり、言葉ひとつで人は動く。
この確信が、TRI-ONEの原点です。
その後、採用・評価・育成・研修の現場で気づいたのは、これは精神論ではなく設計の問題だということでした。「何を評価するか」が言葉になっていない会社では、上司は思いつきで人を褒め、思いつきで人を詰めます。基準がないと、言葉は必ず属人的になる。だから私たちは、判断基準を言葉にして、採用・評価・育成の仕組みに書き込むところまでを仕事にしています。
リンクアンドモチベーショングループにて中小・ベンチャー企業の組織変革に従事。事業部MVPを2度受賞、SEO記事で全社1位を記録。SaaS開発やEX設計にも携わり、現在は複数社を支援。
組織変革コンサルタントとして大手からベンチャーまで幅広く支援し、事業部MVPを2度受賞。新規事業立ち上げではARR2億円を達成。人事マネジメントや動画制作の経験を活かし、多角的に企業成長をサポート。
リンクアンドモチベーションにて大手企業の組織開発や育成体系構築に従事。経営戦略と人材育成の両面から支援。採用や教育の仕組み化に強みを持ち、コミュニティの立ち上げ・運営実績も有する。
正直に言います。TRI-ONEは、すべての会社に合うわけではありません。
合わないと感じたら、その場で正直に伝えます。合うと感じたら、本気で一緒にやります。
違います。作るのは、飾る言葉ではなく使う基準です。具体的には「面接でどんな人を通すのか」「評価で何を見て何を見ないのか」「昇格の分かれ目はどこか」といった判断の物差しを、誰が読んでも同じ意味になる文章にします。成果物も、標語ではなく求人票・面接評価シート・評価基準・育成ロードマップといった、日々使う書類の形で残ります。
それが最大のリスクだと私たちも考えています。だからTRI-ONEのゴールは「卒業」です。プロジェクトを通じて、クライアント自身が判断・実行できる状態になることが唯一の成功定義です。終了後にTRI-ONEなしで動けない状態が残るなら、それは私たちの失敗です。
多くのコンサルは「何をすべきか（WHAT）」を設計します。TRI-ONEはそこに加えて「どうすれば現場が実際に動くか（HOW）」まで設計範囲に含めます。制度が正しくても、管理職が部下に説明できなければ運用されないからです。また、成果物を渡すのではなく、作るプロセスにクライアント自身が参加する共創型を徹底しています。
まずは組織課題ヒアリング（60分・無料）か、REAL簡易診断セッション（60分）から始めることをお勧めします。現状を整理したうえで、必要な範囲だけをご提案します。いきなり大きなプロジェクトを始める必要はありません。
売上10億円以上、ないしは従業員10名以上の企業様がフィットしやすい傾向があります。それ以外の規模でも課題の内容によってはお役に立てますので、まずはお問い合わせください。
サービスの種類・期間・関わる人数によって幅があります。診断やワークショップ等の単発セッションは10万円〜30万円程度、中長期のプロジェクト型は数百万円規模が目安です。まずは無料の初回相談で課題をお聞きし、適切な範囲をご提案します。
「うちに合うかわからない」「何を相談すればいいかわからない」——その状態で構いません。最初の60分は、課題を整理するための時間です。
いま感じている違和感を整理し、どこから手をつけるべきかを一緒に見極めます。課題が言葉になっていない状態からで大丈夫です。
TRI-ONE独自のフレームワークで、いま進めている重要施策を4つの指標で採点。経営と現場で認識がどれだけズレているかを可視化します。
